оглавление предисловие введение глава 1 глава 2 глава 3 глава 4 глава 5 глава 6 глава 7 библиография ваша реакция

 

Discussion

Государственное устройство

 

ОПЫТ ИЗБЕЖАНИЯ ГЛУПОСТИ

Олег Савельзон

 

6. КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ ОТКРЫТОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

По материалам статей в журнале «Рефлексивные процессы и управление», №2, 2005, стр. 41-56 и в сборнике «Брендинг в фармацевтике и парафармацевтике: российский опыт», Москва: Литтерра, 2006, написанных в соавторстве с Р. Вайнтрубом.

Концепция открытости, в отношении общества выдвинутая в [22], развитая в [16] и модифицированная в предыдущих главах, "спроецирована" в данной главе на организацию. Выработана рационалистическая методология развития открытых для самосовершенствования организаций. Описано применение оригинальных рациональных процедур коллективного принятия решений при разработке планов создания брэнда, совершенствования менеджмента и маркетинга. Показано, как в ходе этих процедур формируется рационалистическая корпоративная культура и развивается открытость для самосовершенствования. Построена модель брэндинга, ориентированная на специфические особенности российской культуры принятия решений. На конкретном примере российской компании демонстрируется, как предлагаемая методология с успехом работает в бизнесе.

6.1. КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ОТКРЫТОГО ОБЩЕСТВА

Соотнесу изложенную в предыдущих главах концепцию институционального развития рационального открытого общества со схемой, изображенной на рисунке 1. Исходной целью развития (Цель1) является общество с высочайшим уровнем свободы принятия решений (Глава 4), удовлетворяющее 1) необходимому и 2) достаточному условиям открытости для самосовершенствования (Глава 1). То есть, общество, вполне способное

1) распознавать собственные несовершенства – в частности, изъяны в плодотворных ошибках или окончания периодов их плодотворности, а также моменты, когда появились новые методы и средства, на основе которых можно перестроить деятельность, сделав ее более плодотворной;

2) корректировать собственные несовершенства – в частности, исправлять изъяны в сложных представлениях, а также формировать и утверждать новые плодотворные представления.

Тремя важнейшими факторами выполнения этих условий служат

– утверждение позитивного и продуктивного отношения членов общества к ошибочности;

– радикальное повышение качества принятия решений в социуме;

– укоренение в общественном сознании общественных ценностей.

Ключевым фактором является второй, и развитие открытого общества целесообразно начинать с мер по радикальному повышению процедурной рациональности (а) культуры принятия решений (Глава 2) и (б) демократического государственного управления (Глава 3 и Раздел 5.3.4). В этом и состоит план первой стадии предлагаемого общественного развития. В результате его осуществления в обществе, как ожидается, повысится уровень мышления в принятии решений в силу становления четырех его компонентов – процедурной рациональности, рефлексии, плодотворного отношения к ошибочности и беспредпосылочности.

В концепции предполагается, что цели, методы и средства развития будут нескончаемо обновляться.

6.2. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РАЦИОНАЛЬНОЙ ОТКРЫТОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Мои представления исходят из того, что в российской действительности произошли радикальные и продолжают происходить значительные изменения, а в силу этого устойчивый прогресс как всего общества в целом, так и его отдельных сообществ (в частности, организаций) обусловлен их способностью к адаптации. Последней же, как показано выше, способствуют открытость и процедурная рациональность. В организациях они обеспечивают и эффективное принятие решений, и мотивацию сотрудников, и солидарную командную работу, и сглаживание сопротивления изменениям (подробнее см. ниже).

Ясно, что необходимое и достаточное условия открытости для самосовершенствования (Цель1) одинаковы и для индивидуума, и для отдельного сообщества (в частности, организации), и для общества в целом.

Подчеркну, что подобно тому, как о развитии открытости речь может вестись только в отношении общества, где уже имеются (пусть и незрелые) обязательные отправные условия – рыночная экономика, демократия, гражданское общество и т.п.; говорить об этом в отношении организации имеет смысл тоже лишь при наличии обязательных отправных условий – работоспособности и профессиональных компетенций, свободы от административных и идеологических рамок, лидерства, расположенного к участию персонала в управлении. Последнее условие, представляющееся в отличие от всех остальных не очевидным, между тем отражает характерную для современного управления организациями тенденцию. По словам ведущих американских аналитиков изменений Д. Нэйсбита и П. Эбурдин [101]: "Руководители осознают, что в то время как капитал и технология являются важными ресурсами, все-таки люди создают или разваливают компании. Для объединения их сил руководители, разделяя ответственность, дают людям власть... Эффективно работающий лидер создает вместе с людьми картину, показывающую, к чему стремится компания, каким образом она этого достигает, и эта картина становится организационной силой, стоящей за каждым корпоративным решением: помогут ли эти действия воплотить в жизнь созданную нами картину?" То есть, "картина", о которой пишут Нэйсбит и Эбурдин, предназначена для выполнения в организации роли, аналогичной той, что в социуме призваны играть общественные ценности.

Поэтому из тех же соображений, что и для общества (Раздел 1.3), развитие открытой организации целесообразно начинать с мер по радикальному повышению рациональности индивидуального и коллективного принятия решений – рационализации (а) корпоративной культуры и (б) управления с участием персонала. Понятно, что методы и средства повышения рациональности принятия решений в организации менее масштабны и разнообразны, чем те, что предложены для рационализации в обществе (а) культуры принятия решений (Глава 2) и (б) демократического государственного управления (Глава 3 и Раздел 5.3.4).

Как отмечалось, взрослые занятые люди в России не пойдут изучать науку принятия решений на каких-нибудь специальных курсах. Точно также и в российских организациях не станут коллективно обучаться в ходе специальных занятий по совершенствованию мышления в принятии решений. Поэтому замечательная идея самообучающейся организации [62] вряд ли может быть широко реализована в России. Другое дело, когда предлагается процедурная помощь в выработке решений по конкретным фундаментальным проблемам организации. А если к тому же пояснить, что, повышая качество принятия решений, рациональные коллективные процедуры еще и мотивируют сотрудников, и солидаризируют функционирование команды, и сглаживают сопротивления изменениям (подробности – ниже), то предлагаемое воспринимается как необходимая практическая работа, а не какое-то отвлечение от обязательной деятельности под видом совершенствования мышления.

Вот почему наиболее действенным средством рационализации представляются рационально-тренинговые процедуры, описанные в Разделе 1.3.2. В них в ходе решения насущных проблем органично развиваются четыре компонента нового уровня мышления членов коллектива в принятии решений (Раздел 1.3.1.1) – процедурная рациональность, рефлексия, плодотворное отношения к ошибочности и беспредпосылочность – каждый из них имеет специальные процедурные воплощения, иллюстрированные простыми наглядными схемами или моделями, способствующими пониманию и запоминанию. И это является важным элементом моего ноу-хау в построении открытых для самосовершенствования организаций, поскольку главным толчком к становлению такой организации, думается, служит развитие мышления в принятии решений. То есть, планируемый результат первой стадии построения открытой для самосовершенствования организации (ПРС1) может представлять собой перевод ее на новый уровень мышления (рациональный) и деятельности (коллективный) в принятии решений.

6.3. КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕШАТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?

Первоочередность в выборе тем для процедур принятия решений ясна, если в организации имеется сложившееся представление о наиболее жгучей проблеме, требующей, по всеобщему мнению, немедленного разрешения. В противном случае целесообразно начинать с вопроса внешней деятельности организации.

Ведь благополучие большинства организаций зависит от того, какие решения принимают люди, на которых нацелена деятельность этих организаций (в дальнейшем буду называть такие группы людей целевыми аудиториями). В самом деле, коммерческие предприятия процветают, если их потенциальные клиенты принимают решение приобрести их товары или услуги; политические партии благоденствуют, если их потенциальные избиратели принимают решения за них проголосовать; общественные структуры преуспевают, если их возможные спонсоры и граждане, потенциальными представителями которых они являются, принимают решения поддержать их деятельность; и т.д.

Значит, если развитие организации связывать, как обычно, с возрастанием и упрочением ее благополучия, то внешнюю стратегическую задачу развития резонно сформулировать следующим образом. Надо прийти к такому устройству и функционированию организации, которое обеспечивало бы в ее целевых аудиториях все более массовое и устойчивое принятие полезных для организации решений. Данная формулировка перестает быть банальностью, если с ней работать, исходя из особенностей российской культуры принятия решений.

Предлагаемый мной рационалистический подход к выработке внешней стратегии базируется на вышеупомянутых исследованиях российской культуры принятия решений. Впервые они были применены к стратегическому планированию в политической организации (см. описание Штерна в Предисловии).

Вслед за первым, осуществленным в области политики, опытом стратегического планирования, культурологически ориентированного во внешней среде на принятие решений в целевых аудиториях, мой подход был применен и в общественных, и в коммерческих организациях.

Стратегию развития в условиях неопределенности и недостатка информации и, в частности, стратегию развития рационального открытого общества или сообщества целесообразно строить в рамках открытого процесса (Раздел 1.1). Основой такого процесса является многократное повторение рациональной процедуры выработки сначала исходного, а затем скорректированных стратегических решений, как это показано на рисунке 1. Здесь принятие решений расширяется с одной процедуры, предшествующей практической работе и четко отделенной от нее, до субпроцесса, пронизывающего всю деятельность в целом, и таким образом увязанного с ней.

6.4. БРЭНД И БРЭНДИНГ

На основании моего опыта проведения процедур коллективного принятия решений по выработке внешних стратегий развития коммерческих и общественных организаций я рекомендую применять в постановке исходной цели развития (Цель1 на рисунке 1) разработанную мной модель (4N+1)К-брэндинга.

Брэнд – это сложный (многомерный и нечеткий) феномен. Неслучайно поэтому для него не существует общепринятого единого определения. Слово "брэнд" имеет значение "торговая марка", но понятие "брэнд" выходит далеко за пределы данного значения. Торговая марка продукта становится брэндом, если позитивная коммуникация продукт-потребитель у данного продукта делается значительно сильнее и устойчивее по отношению к аналогичным коммуникациям продуктов-конкурентов.

При этом продуктами могут быть как товары или услуги коммерческих предприятий, так и проекты общественных организаций, партийно-политические программы, научные или религиозные доктрины, передачи или рубрики СМИ и даже общественные роли, в которых выступают люди. Брэнд – имиджмэйкеровская (образ-создающая) часть продукта, отраженная в свойственной только ему "оболочке", например, названии и дизайне для коммерческих продуктов. Брэнд несет в себе устойчивую и сильную положительную коммуникацию с потребителями, которая создает добавочную ценность продукта (стоимость в случае коммерческих продуктов).

Вот почему для компаний одним из важнейших факторов успеха на рынке стало эффективное проектирование и создание позитивных коммуникаций с потребителями – брэндинг.

Если в России существенно повысится покупательная способность населения и здесь научатся создавать брэнды, то характерная для Запада тенденция превращения рынков в арены конкурирования брэндов не только разовьется в РФ, но и наберет на российских рынках большую силу, чем на западных. Это предположение вытекает из моих представлений о российской культуре принятия решений. По сравнению с западными жителями россияне испытывают значительно больший дискомфорт в ситуации выбора из многих вариантов. Они потянутся к сильным брэндам как к верному разрешению этой ситуации. Думается, в России те компании, которые особенно преуспеют в брэндинге, будут лидировать на своем сегменте рынка с колоссальным отрывом от аутсайдеров и огромным отрывом от середняков. Перефразируя известную сентенцию, предскажу: сильный брэнд в России будет больше чем сильный брэнд.

В частности поэтому я рекомендую использовать модель брэндинга для конкретизации внешней цели развития организации.

Разработанная мной модель создания брэнда включает три компонента – образ брэнда, брэнд-форминг и брэнд-регламент.

1. ОБРАЗ БРЭНДА – представление о предмете брэндинга, которое должно быть сформировано в восприятии целевой аудиторией.

Этот образ эффективно разлагать на пять составляющих, соответствующих пяти людским ипостасям. Цивилизованный взрослый человек является одновременно 1) функционирующим в физической и социальной средах организмом, принадлежащим этому глобальному целому (природе-цивилизации) – Я как часть системы, 2) обособленным от окружающего мыслящим и чувствующим субъектом («локальной» целостностью) с инстинктом самосохранения и соображениями предосторожности – Я как противопоставление всему остальному в системе, тому, что неЯ, 3) личностью со своим особым внутренним миром, 4) представителем каких-то социальных групп, 5) членом общества в масштабах страны. Поэтому сильный брэнд – это такой, который побуждает принять решение в его пользу, привлекающе воздействуя на потенциального потребителя в каждой из присущих человеку ипостасей.

В функциональной составляющей отражается функциональная полезность предмета брэндинга, как она воспринимается потребителем.

В контр-негативной составляющей отражается стремление потребителя предохранить себя от вероятных негативных эффектов (например, опасности для жизни или здоровья, неприятных ощущений или эмоций, больших затрат сил или времени и т.п.), если с ними обычно связано пользование предметами, аналогичными тому, что брэндируется.

В личностной составляющей отражается выигрыш личностного характера, получаемый потребителем от пользования предметом брэндинга, например, позитивные эмоции, психологическая поддержка, обновление представлений о себе, индивидуальное развитие и т.п.

Социальная составляющая отвечает потребности человека ассоциировать себя с определенной группой или сегментом общества, принадлежать к которым, с его точки зрения, престижно. Он хочет, чтобы и окружающие также относили его к данной группе (в частности, из-за пользования знаковыми для нее брэндами) и уважали его за это.

Общественная составляющая отражает восприятие брэнда как проводника каких-то общественных ценностей. В нем, однако, выражается не только то, что потребитель видит в предмете брэндинга ценного для всего общества в целом, а значит, и для него, как члена этого общества. Может быть, более значимо для потребителя то, что он, пользуясь этим предметом, сам опосредованно дает (дает, а не получает!) обществу. Ведь потребляя данный предмет, он поощряет деятельность, оборачивающуюся еще и продвижением определенных общественных ценностей, а следовательно, сам косвенным образом как бы участвует в данном продвижении. Общественная составляющая принципиально отличается от остальных четырех. В них речь идет только о получении, а в 5-ой еще и об отдаче, внесении вклада – понятно, о лестно характеризующих потребителя отдаче и внесении вклада.

Следует отметить, что составляющим образа брэнда можно поставить в соответствие ступени общеизвестной пирамиды человеческих потребностей Маслоу [97], если на последней ступени оставить только часть самореализации – в общественной сфере. Это подсказывает подход к подбору содержания составляющих образа брэнда: они будут привлекательны, если целевая аудитория увидит в них возможность удовлетворить соответствующие им потребности, характерные для данной группы людей. Подчеркну, что некоторые потребности могут быть неосознаваемыми и самими представителями целевой аудитории. Обычно это бывает тогда, когда они определяются человеческими ценностями, «не активированными» пропагандой, общественными нормами, публичным вниманием и т.п. Поэтому эффективными могут быть не только составляющие образа брэнда «непосредственного действия» – ориентированные на какие-то проявленные потребности, но и «опосредованного» – активирующие «неактивированные» ценности. В этом случае брэнд как бы добавляет ценности предмету брэндинга!

Аналогом моей структуризации образа брэнда, однако, ориентированным лишь на одну целевую аудиторию, является мыслительное простанство брэнда в известной модели “4D Брэндинг” Т. Гэда [102]. Оно имеет 4 измерения – функциональное, ментальное, социальное и духовное – аналоги 1-й, 3-й, 4-й и 5-й составляющих образа брэнда в моей модели. На основе обширного анализа наиболее сильных современных брэндов Гэд показал, что для успеха на рынке необходимо создавать в головах представителей целевой аудитории мыслительное простанство брэнда, имеющее 4 вышеупомянутых измерения – в этом задача брэндинга. Мой опыт показывает, что дополнительная контр-негативная составляющая существенно усиливает эффект брэнда, особенно на фармацевтическом рынке, т.к. применение лекарств всегда связано с опасностью вредных побочных эффектов. Моя пятиступенчатая модель привносит также иерархию составляющих, соответствующую пирамиде человеческих потребностей Маслоу, чего нет у Гэда, не различающего по важности свои измерения. Понимание относительной важности составляющих позволяет оптимизировать брэндинг в плане распределения ресурсов, выделяемых на создание той или иной составляющей.

Простая конфигурация из пяти привлекательных составляющих представляет собой эффективный образ брэнда предмета, предлагаемого однородной целевой аудитории. Нередко, однако, предложение бывает нацелено на группы, для которых предмет брэндинга может представлять интерес в совершенно разных аспектах.

Проиллюстрирую эту ситуацию на примере российской компании N. Эта компания является эксклюзивным импортером отдельных особо эффективных лекарств, производимых сравнительно небольшими зарубежными фирмами, не известными на российком рынке и не собирающимися на него самостоятельно выходить. Таким образом, сферой деятельности N является весь комплекс операций по легализации, ввозу, продвижению и сбыту в России незнакомых препаратов с уникальными лечебными свойствами. Непосредственными клиентами N являются дистрибьюторы, аптеки и лечебно-профилактические учреждения. Но приобретение ими лекарств у N во многом зависит от того, будут ли препараты пользоваться спросом у конечных потребителей – больных, и станут ли врачи в массовом порядке приписывать их своим пациентам. А на это в свою очередь влияет мнение ведущих экспертов в тех областях медицины, к которым относятся лечебные средства. Т.е. в N заинтересованы в благоприятных, но различных по сути решениях представителей четырех групп (клиенты, конечные потребители, врачи, ведущие эксперты), по отношению к которым препараты N выступают в совершенно разных функциональных ролях.

Понятно, что их восприятия образа препарата, выгодные для N, могут отличаться не только в контр-негативной и функциональной, но и в каких-то других составляющих. Вмете с тем очевидно, что любое противоречие между ними чревато подрывом доверия к брэнду. Недопустимо, например, чтобы N представал перед разными целевыми аудиториями как проводник отличающихся друг от друга общественных ценностей. Общественные составляющие в восприятиях всех целевых аудиторий должны быть одинаковыми. Ведь пятая составляющая отвечает одной и той же ипостаси представителей разных целевых аудиторий – все они члены одного и того же общества. Конечно, надо стремиться к наибольшим возможным совмещениям и в остальных четырех составляющих, но не за счет эффективности брэнда и здравого смысла. Вовсе не обязательно, например, чтобы коммуникации брэнда какого-то препарата N с врачами и больными давали бы и тем и другим одинаковую психологическую поддержку или одно и то же чувство принадлежности.

Представим себе, что каждой составляющей образа брэнда соответствует нечто вроде оси координат, на которой любая точка ассоциирована не с каким-то числом, а с неким смыслом. Получается пятимерное «смысловое» пространство, содержащее все возможные образы брэндов всех возможных предметов брэндинга. И если число целевых аудиторий в брэндинге равно N, то у этих N точек в означенном пятимерном пространстве образов брэндов суммарно должно быть в общем случае (4N+1) различных координат, т.к. по оси, соответствующей общественной составляющей координаты всех N целевых аудиторий одинаковые. Поэтому мою модель логично называть (4N+1)-координатным брэндингом.

Как убедительно показано Гэдом, вовлечение четырех измерений в мыслительный образ брэнда делает его необычайно сильным ("killing brand" – убийственный брэнд). Здесь следует подчеркнуть, что пропорционально силе возрастает и потенциальная уязвимость брэнда. Ведь если "брэндированные" услуги или продукты явно перестают соответствовать тому, что выражает хотя бы какое-то одно измерение брэнда, сие наносит ущерб всей четырехмерной конструкции. Впрочем, в этом выражается общая закономерность, выявленная в исследованиях брэндинга: чем сильнее брэнд, тем больше требуется заботиться о его поддержании. Поэтому, принимая решение о создании сильного брэнда, руководители компании или организации должны определить, способны и готовы ли они вкладывать массу усилий в его поддержание производственной, а не только имиджмэйкеровской деятельностью. Если нет, то вслед за стартовым успехом уверенно предсказывается провал. Об этом я неоднократно предупреждал лидеров ИБА в начале работы с ними. [В 1996 году терминология 4D-брэндинга еще не стала известна, однако по существу, предметом той работы было быстрое создание сильного пятимерного брэнда партии. Ведь выстраивалась сильная положительная коммуникация с потенциальными избирателями посредством воздействия на них в каждой из присущих человеку пяти ипостасей.] К сожалению, предупреждения не приняли во внимание и предсказания сбылись – партия ИБА, феерически выйдя на политическую арену, всего через 7 лет прекратила существование.

В общем, брэнд – внешний образ – невозможно раз и навсегда сформировать, необходима постоянная внутренняя работа компании или организации по его поддержанию.

2. БРЭНД-ФОРМИНГ – методы, средства и ресурсы, используемые для формирования и поддержания образа брэнда.

В N скомпонован структурированный перечень методов и средств формирования и поддержания образа брэнда, часто упоминаемых в литературе по брэндингу. Этот перечень зффективно применяется как справочное средство в принятии брэндинговых решений.

Важным случаем брэндирования является создание брэнда организации. В такой ситуации целесообразно выделять в брэнд-форминге те методы, средства и ресурсы, которые в самой организации работают на брэндинг. Их краткое структурированное описание я назвал брэнд-форматом. Итак, брэнд-формат – это часть брэнд-форминга, которая описывает деятельность внутри организации и ее устройство, определяющие создание и поддержание этой организацией собственного брэнда.

Я рекомендую структурировать брэнд-формат по восьми аспектам. Их содержание предлагается вырабатывать, отвечая на помещенные вслед за их наименованиями вопросы:

I. Продукция, полезность. В чем состоит существо и польза «продуктов» деятельности организации (например, товаров, услуг, общественных проектов, партийно-политических программ, научных или религиозных доктрин, передач или рубрик СМИ и т.п.) и каким целевым аудиториям они предлагаются?

II. Позиционирование. Почему организация лучше и/или чем она отличается от других структур такого же типа?

III. Миссия. Какой вклад вносит организация в благосостояние общества в целом?

IV. Видение. Каким представляется идеальный образ организации в «светлом» будущем?

V. Корпоративная культура. Каковы поведенческие модели, стиль и ценности, сложившиеся в организации?

VI. Тип организационной структуры. Каков характер управления организацией, например, эксплуататорский и авторитарный, либо благожелательный и авторитарный, либо консультативный, либо основанный на участии, либо какой-то другой за рамками этой общепринятой типологии?

VII. Регулярный менеджмент. Как построено и какими методами и средствами ведется повседневное управление организацией?

VIII. Технологии. Как технологически осуществляется деятельность организации по выработке ее «продукции»?

Аналогом брэнд-формата является гэдовский брэнд-код. Подобно тому, как внутреннее устройство организма задается кодом ДНК, брэнд-код призван задавать структуру компании или организации, нацеленной на создание и поддержание брэнда. Этот компонент гораздо уже брэнд-формата, т.к. имеет в своем составе лишь шесть атрибутов: 1) продукт, полезность; 2) позиционирование; 3) миссия; 4) видение; 5) стиль и 6) ценности.

Согласно Гэду, брэнд-код призван ответить на вопрос о том, что должна представлять собой коммерческая организация. Между тем из шести атрибутов брэнд-кода, поименованных выше, первые четыре характеризуют организацию в рыночных аспектах и, таким образом, относятся к внешней стороне функционирования компании. При этом последних двух атрибутов как ориентиров, задающих деятельность внутри компании, явно недостаточно. Пятый и шестой атрибуты гэдовского брэнд-кода входят в пятый аспект брэнд-формата – корпоративную культуру, включающую стиль и ценности компании. Аналогов шестого, седьмого и восьмого аспектов брэнд-формата – важнейших ориентиров, задающих деятельность внутри организации, – в модели Гэда нет. Как нет в ней и аналогов брэнд-форминга и брэнд-регламента. И это не случайно, т.к. данные компоненты предназначены прежде всего для описания динамики – процесса воплощения брэндинга в жизнь. Модель же Гэда, в отличие от моей, статична – в ней описываются лишь структуры брэнда и «брэндера», но не то, как они деятельностно конструируются и создаются, что является важнейшим предназначением моей концепции брэндинга.

3. БРЭНД-РЕГЛАМЕНТ – набор должностных инструкций для сотрудников, существенно вовлеченных в брэндинг в организациях, и/или поведенческих рекомендаций для брэндируемых личности либо сообщества.

В N помимо таких инструкций и рекомендаций брэнд-регламент включает документ, регламентирующий деятельность специальной межфункциональной структуры маркетинга – брэнд-форума – обеспечивающей интеграцию всех маркетинговых коммуникаций и разработку стратегий продвижения брэндов продуктов и самой компании.

6.5. РАЦИОНАЛИСТИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ В ИНВАРЕ

В 2000 году владельца N озаботила проблема развития компании. К этому времени N исполнилось 10 лет, в течение которых компания, созданная с нуля, прочно утвердилась на рынке и стала готова к достижению принципиально более высоких коммерческих целей.

Анализ текущего взаимодействия N с внешней средой и его возможных перспектив, а также ключевых факторов успеха в отрасли показал, чьи решения, в каких ситуациях и в какой мере влияют и, вероятно, будут влиять на процветание компании. Это с учетом ресурсов и способностей, имевшихся у компании для работы в реальном конкурентном окружении, и определило конкретные внешние задачи развития N. Они отражали желаемые массовость и устойчивость принятия благоприятных для компании решений в ее целевых аудиториях. Для достижения желаемого внутри компании были поставлены задачи разработки и внедрения новой технологии выбора и продвижения на рынок эксклюзивных продуктов, базирующейся на исследованиях российской культуры принятия решений [1, 8-10, 24].

Разработка искомой технологии и плана ее внедрения была проведена в ходе коллективных рациональных процедур принятия решений. Более того, важными компонентами этой технологии стали рациональные процедуры принятия решений по выбору и планированию продвижения на рынок эксклюзивных продуктов [12]. Поэтому создание технологии и работа по ней привели к существенной рационализациии корпоративной культуры.

К 2002 году N значительно преуспел в решении поставленных внутренних и внешних задач. В то же время стало ясно, что затраты на продвижение отдельных продуктов могли бы быть значительно уменьшены, если бы на рынке существовал брэнд компании. Поскольку N уже изрядно прогрессировал в рационализации корпоративной культуры, уровень мышления в принятии решений оказался достаточным для того, чтобы в компании повели дальнейшее развитие по схеме открытого процесса.

Используя терминологию, относящуюся к этой схеме, констатирую, что первая стадия развития была прервана в связи с обнаружением новых методов и средств (4D-брэндинг), применение которых позволяло повысить плодотворность деятельности. Исходную цель развития, отраженную во внешних и внутренних задачах, поставленных в 2000 году (Цель1 на рисунке 1), изменили, включив в нее брэндинг. При этом потребовалось не только скорректировать цель, но и модифицировать известные методы и средства – четырехмерная модель Гэда была преобразована в (4N+1)К-брэндинг. В брэнд-формате пятая составляющая – корпоративная культура – была охарактеризована как рационалистическая, а шестая – тип организационной структуры – как открытый для самосовершенствования.

Таким образом, открытость вошла в новую цель (Цель2 из схемы открытого процесса). Как отмечалось в Разделе 6.2, планируемый результат первой стадии построения открытой для самосовершенствования организации (ПРС1) может представлять собой перевод ее на новый уровень мышления и деятельности в принятии решений. В N эта промежуточная цель развития открытости не ставилась, однако оказалась достигнутой при решении поставленных в 2000 году внутренних и внешних задач. Поэтому в качестве ПРС2 в 2002 году было определено формирование брэнда компании.

Главными критериями разработки координат мыслительного образа брэнда и составляющих брэнд-кода были эффективность (в частности, внимание уделялось учету особенностей российской культуры принятия решений в целевых аудиториях) и реализуемость (в частности, жестко проверялась обеспеченность методами и средствами достижения намечаемых целей).

Процедурно корректировка исходной стратегии развития ИНВАРа происходила следующим образом. Мы с руководителем компании разработали эскиз (4N+1)-координатного мыслительного образа брэнда и вышли с ним на коллективную рационально-тренинговую процедуру принятия решений (см. Раздел 1.3.2) топ-менеджеров компании по уточнению предлагаемого эскиза и выработке наброска брэнд-формата. Помимо этого на процедуре была сформирована рабочая группа по подготовке и проведению дальнейших мероприятий по внедрению брэндинга. Вместе со мной в качестве эксперта по принятию решений группа подготовила и отработала сценарий следующей рационально-тренинговой процедуры коллективного принятия решений, предусматривавшей участие всех менеджеров компании. В этой процедуре уточненный на предыдущей процедуре мыслительный образ брэнда был задан как незыблемое условие, а набросок брэнд-формата представлен для корректировки, была также поставлена задача разработки проекта брэнд- регламента – комплекса должностных инструкций и мер материального поощрения по внедрению в компании брэндинга. Замечу, что последняя процедура проводилась силами рабочей группы без непосредственного участия эксперта по принятию решений. Завершающие рационально-тренинговые процедуры коллективного принятия решений по внедрению брэндинга, подготовленные и проведенные рабочей группой самостоятельно, охватывали всех сотрудников-специалистов N и имели задачей уточнение и дополнение брэнд-регламента при заданных мыслительном образе брэнда и брэнд-формате. Таким образом, процедура принятия скорректированного решения после первой стадии развития в данном случае складывалась из нескольких этапов. Она была построена как "пирамидальная" серия (см. Раздел 1.3.2.1) этапных коллективных рационально-тренинговых процедур со все более и более расширяющимся составом участников.

Такое ее построение дало многосторонний эффект: 1) весь профессиональный персонал компании сделался как бы коллективным автором брэндинга N; 2) совершенно новые для сотрудников компании идеи (4N+1)К-брэндинга были быстро поняты и приняты без сопротивления, поскольку стали своими; 3) была обеспечена сравнительно высокая солидарность поведения персонала во внедрении брэндинга; 4) произошло значительное продвижение в рационализации корпоративной культуры – в компании научились самостоятельно готовить и проводить рациональные процедуры коллективного принятия решений. В последнем прогресс был столь значителен, что через некоторое время сотрудники N смогли подготовить и провести подобную процедуру вне компании – в Союзе профессиональных фармацевтических организаций, причем мое участие как эксперта по принятию решений ограничилось лишь консультированием по телефону на этапе разработки сценария.

Разработка и корректировка стратегии развития N посредством "пирамидальных" серий этапных коллективных рационально-тренинговых процедур принятия решений дает пример нового метода стратегического планирования. В [31] показано, что основной проблемой развития, не решенной полностью ни одной из всех 10 альтернативных школ стратегического планирования, является эффективное увязывание планирования и практической деятельности, или, другими словами, принятия решений и реализации. Описанное планирование посредством "пирамидальных" серий этапных коллективных процедур в рамках открытого процесса развития расширено с одной процедуры, предшествующей практической работе и четко отделенной от нее, до принятия решений, пронизывающего всю деятельность в целом. Таким образом в N обеспечено эффективное увязывание стратегического планирования и практической деятельности. То же, что коллективные процедуры были рационально-тренинговыми и в них воплотились и развились четыре компонента нового уровня мышления в принятии решений, дало по сравнению с предыдущими преобразованиями компании двойное улучшение. Во-первых, бОльшую конструктивность в выстраивании рефлексивного инновационного процесса (см. Раздел 1.3.1) со стороны его ведущих участников. Во-вторых, меньшую ошибочность концепций планов благодаря возросшей "устойчивости" участников процесса против возможных внешних манипулятивных воздействий и сокращению их непредсказуемых реакций.

Новый процедурно-рациональный метод планирования отличается особым обеспечением практической реализации вырабатываемых стратегических решений. Ход рефлексивных процессов реализации нестандартных (не проводившихся ранее) комплексных (включающих много разных по интересам и представлениям участников) инноваций зависит от того, какие решения принимаются людьми в ходе ее планирования и воплощения в жизнь – как внутри, так и вне организации, осуществляющей стратегический план. Поэтому следует работать с мышлением как тех, кто задумывает и проводит стратегию, так и тех, на кого она нацелена. Делать это эффективно позволяет взаимоувязка означенных двух сторон работы и эксклюзивное знание особенностей российской культуры принятия решений.

Во внешней среде планирование стратегических инноваций плодотворно ориентировать на все более массовое и устойчивое принятие полезных для организации решений в различных группах людей, от которых зависит успех ее деятельности (это могут быть потребители производимых ею товаров или услуг, поставщики, партнеры, инвесторы, спонсоры, представители властей и т.д.). Инструментом воздействия на них может служит описанная выше оригинальная технология брэндинга.

Внутри организации целесообразно планировать

- совершенствование ее оргструктуры и упраавления на основе рационалистических моделей менеджмента,

- повышение процедурной рациональности коррпоративной культуры принятия решений,

- внедрение нового подхода к маркетингу наа основе означенной технологии брэндинга,

для осуществления которых (вкупе с брэндингом вовне) инициируется рациональный открытый процесс.

В 2003 году была проведена новая корректировка стратегии развития N. Выяснилось, что инструменты управления брэндом – брэнд-формат и брэнд-регламент вкупе с имевшимся регулярным менеджментом ИНВАРа работают недостаточно эффективно. Встал вопрос о подборе более подходящей для брэндинга модели регулярного управления компанией. Искомой моделью оказалась сбалансированная система показателей эффективности Р. Каплана и Д. Нортона [103] – ССПЭ. Она состоит из четырех компонентов, отражающих финансовое положение, отношения с клиентами, бизнес-процессы и состояние персонала. Причем каждый следующий компонент должен работать как непосредственное обеспечение предыдущего: определенные финансовые показатели должны быть обеспечены соответствующими отношениями с клиентами; для того, чтобы установить и поддерживать эти отношения, необходимы приводящие к ним бизнес-процессы и т.д. Ясно, что компонент "отношения с клиентами" является ключевым и оптимально описывается на языке брэндинга. При этом каждой из (4N+1) координат восприятия брэнда должен соответствовать бизнес-процесс, ее формирующий. Т.е. координаты являются чем-то вроде координаторов бизнес-процессов. Таким образом сбалансированную систему показателей эффективности можно органично "наложить" на брэндинг. Что и было сделано в N посредством второй "пирамидальной" серии этапных рационально-тренинговых коллективных процедур, подобной описанной выше.

В 2004 году подход к эффективному увязыванию принятия решений и реализации, развитый в стратегическом управлении обновлением компании, был распространен на регулярный менеджмент. На сей раз предметом принятия решений явилась разработка (i) рациональной коллективной процедуры регулярного годового планирования и (ii) изменений административного устройства компании, которые обеспечили бы гармонизацию планирования и практической деятельности по воплощению планов в жизнь. Найденное решение обеспечивает, с одной стороны, участие каждого менеджера N в годовом планировании в той мере и той роли, которые соответствуют его месту в бизнес-процессах компании, с другой стороны, четкое администрирование планирования, исполнения и их взаимодействия.

Итак, за четыре года N прошел три стадии развития и вступил в четвертую, при этом цель развития менялась однажды. Исходная цель (Цель1 на рисунке 1) была усовершенствована добавлением к ней брэндинга, включающего развитие рационалистической открытости (Цель2=Цель1+брэндинг с открытостью). При переходе на третью стадию развития эта цель в принципе осталась прежней – ведь корректировке подверглась лишь седьмая составляющая брэнд-формата – регулярный менеджмент. В арсенал его методов и средств вошла сбалансированная система показателей эффективности (ПРС3=ПРС2+ССПЭ). Аналогичнным был переход на четвертую стадию развития. Ее планируемый итог ПРС4=ПРС3+(регулярное рациональное коллективное планирование & административная гармонизация планирования-исполнения).

В общем, внутреннее развитие N идет на четырех уровнях, соответствующих последним четырем (5-8) составляющим брэнд-формата, и воплощается в (а) повышении процедурной рациональности корпоративной культуры; (б) превращении компании в открытую для самосовершенствования структуру, основанную на участии коллектива в принятии важных решений; внедрении (в) новых моделей регулярного менеджмента; а также (г) новых технологий подбора и продвижения на рынок продуктов. При этом в проведение процедур стратегического планирования были инвестированы изрядные средства, силы, а главное рабочее время всего руководства и сотрудников-специалистов компании. Поэтому не удивительно было бы, если бы в финансовом отношении инвестиции дали эффект только через некоторое время. Однако, предложенный мной подход оказался, по-видимому, столь действенным, что его применение незамедлительно сказалось. За пять лет оборот вырос в пять раз и имеет значительный потенциал дальнейшего увеличения. Это произошло в силу того, что сформировался брэнд компании в среде "business-to-business", N приобрел прочную репутацию интеллектуального лидера фармацевтической отрасли. В 2002 году N был признан лучшей компанией в фармотрасли в области внедрения новых бизнес-процессов и получил приз “Платиновая унция”. В N стали регулярно поступать от западных производителей предложения по продвижению в России новых оригинальных продуктов на выгодных условиях. Количество продуктов компании удвоилось и еще ряд новинок находится в стадии вывода на рынок. Растет эффективность основных бизнес-процессов N.

Подчеркну, что зримая часть внутреннего развития N, выражавшаяся в преобразованиях уровней (в) и (г) – совершенствовании регулярного менеджмента и технологий – оказалась столь успешной потому, что ее поддерживали "физически неосязаемые" преобразования уровней (а) и (б), обеспечившие переход к новому процедурно-рациональному мышлению. Такое четырехуровневое развитие можно сравнить с айсбергом – его малая видимая надводная часть (примерно 1/8 общего объема), как зримые преобразования уровней (в) и (г), поддерживается мощным подводным "фундаментом", соответствующим в данной метафоре развитию более глубоких уровней (а) и (б). Я считаю, что подобным образом (условно, как один к семи) относится и ценность преобразований уровней (в) и (г) к ценности развития уровней (а) и (б).

6.6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как явствует из моей практики, с внешней стороны развитие открытой компании или организации в России операционально культурологически ориентировать на все более массовое и устойчивое принятие полезных для нее решений в ее целевых аудиториях. При этом внутреннее развитие компании или организации оказывается особенно эффективным, если оно идет одновременно на четырех уровнях, соответствующих (а) корпоративной культуре; (б) типу структуры и управления; (в) регулярному менеджменту; (г) технологиям.

Предлагаемый мной рационалистический подход предусматривает, что развитие открытости может начаться с рационального решения внешних задач и утилитарных задач внутреннего развития уровней (в) и (г) – внедрения новых моделей менеджмента или новых технологий подбора и продвижения на рынок продуктов. Причем не имеет большого значения то, осознает ли априори руководство компании или организации, в которой это происходит, что задачи внутреннего развития "физически неосязаемых" уровней (а) и (б) гораздо более значимы. При рационалистическом развитии главный, самый ценный прогресс имеет место в мышлении и деятельности в принятии решений. Участие в многоэтапной рационально-тренинговой процедуре решения инновационных задач уровней (в) и (г) обычно приводит разумных лидеров к осознанию значимости развития уровней (а) и (б). Во-первых, сама "пирамидальная" серия этапных коллективных рационально-тренинговых процедур, в рамках которой проходит стратегическое планирование, воплощает в себе идеи участия и открытости для самосовершенствования. Ведь в каждой следующей этапной процедуре, цели, поставленные на предыдущей, уточняются и расширяются. По существу само построение серии этапных процедур во многом напоминает схему открытого процесса, изображенную на рисунке 1. Во-вторых, как отмечалось выше, проведение "пирамидальной" серии этапных коллективных рационально-тренинговых процедур способствует рационализации корпоративной культуры.

Как правило, момент осознания руководством значимости уровней (а) и (б) внутреннего развития становится точкой бифуркации. Авторитарные руководители прекращают дальнейшее осуществление рационалистического открытого процесса. Предусматриваемое моим подходом развитие уровней (а) и (б) плохо совместимо с управлением по типу "лидер-как-Бог". Те же, кто склонен к фасилитаторству обнаруживают, что нашли прекрасно подходящий им путь развития своей компании или организации, и с энтузиазмом продвигаются по нему далее, добиваясь обычно большого успеха.

Это, по-видимому, можно рассматривать не только как свидетельство плодотворности идеи построения рациональных открытых сообществ. Ведь, как уже отмечалось, данная идея является "проекцией" моей концепции рациональной открытости, относящейся к обществу. Поэтому в успехе рациональных открытых сообществ я вижу косвенное практическое подтверждение теоретических построений, касающихся развития рационального открытого общества, изложенных в настоящей книге.

оглавление предисловие введение глава 1 глава 2 глава 3 глава 4 глава 5 глава 6 глава 7 библиография ваша реакция